有一年公司來了位知名外商資深主管,銜命要整頓公司,董事長對他寄與厚望,賦予他總經理一職,期盼他能改變公司積習已久的文化。

新官上任三把火,他的第一把火就是把所有一級主管全叫到會議室裡,將他對企業的期望、計畫全部丟到投影片上。兩個小時裡,聽他口沫橫飛說著,彷彿才剛到職的他已經在這工作數年。他試圖透過對於營運公司的想法,讓我們認識他,並且接受與理解他的專業與經驗。

第二把火則是會議才剛結束,立刻馬拉松式的接續下一輪,第二份投影片丟出來,滿滿都是數字目標,營運績效目標大剌剌地寫上「年度營收成長目標150%」,並且「成本支出至少降低30%」。相關部門主管你看看我、我看看你,沒人知道這目標從何而來,也沒人知道降低成本背後的運作道理。

他正講到興頭上,第三把火繼續燒。他提出幾大方針:「部門人事精簡、非必要開銷減半、工作全部上報、作業流程標準化。」這是一間標榜新創精神的公司,頓時好像進入工作作業與管理的時代。

燒完整整三把火後,他開心的介紹自己過去的豐功偉業,殊不知,參與會議的每位主管也正同時透過群組私聊的方式議論著他的事蹟。其中一位主管發訊息寫道:「講得那麼好聽,那是過去公司大,靠著企業光環,恰巧走到風口上被吹了起來,又不是他自己做出來的功能或貢獻。」立刻又有人呼應:「知名外商嘛,恰巧碰上起飛的時機點,市場又都這公司獨大,誰能跟他們競爭。」群組內瀰漫著這類氛圍。

會議結束後,他算是正式就任總經理,卻不知茶壺裡的風暴正要開始。他先是要求各部門主管,把各項工作做成流程圖,將每一個工作項目會怎麼串接、關聯,各個工作階段又會怎麼處理,全給流程化。 當大家正在煩惱的時候,他同時一個個主管私下約見,說是要談談流程化的方法。我們起先以為他有不錯的方法要分享,結果卻是:「請你們做流程化圖表,有沒有問題?」主管:「大致上可以配合,你有什麼更好的建議嗎?」他回:「這是你的問題,怎麼會拿來問我呢?」頓時,每個主管都對他的回應滿頭問號。

到職滿三個月後,他大致對公司日常營運的事務有一定程度瞭解,此時開始定期召開經營會議。他要求會議只報告「部門績效達成狀況、遇到問題與解決方法、需要跨部門協助之項目」平常因為忙碌,少有一次跨多部門開會交流的機會,可能這樣開會的做法可以讓開會變得很有效率,順便解決大家在跨部門溝通時,遇到資源不足、不協調的狀況。

第一次會議召開,由他主持會議,請各部門主管報告績效目標。第一位才剛報告完,他立刻跳出來說:「目標你訂的,沒做到怎不想辦法?現在還差很多要如何補回來?」 該主管的表情滿是錯愕,只好平淡回說:「再做就是了。」

他很不滿意,當下聲量拉了起來說:「你給我想辦法,目標沒達成,就是要告訴我怎麼做到,清清楚楚告訴我可以做到的方法,我不想聽你講一句再做就是了!」主管面色鐵青,話也不回的不想理會。

第二位主管報告,一樣距離目標還差一些,他再次展現不悅:「你部門表現不佳的話,小心你工作不保。」

這場會議之後,他算是跟整間公司的一級主管們正式開戰。稍微有心的主管想要解決問題,於是主動去找他,我也是其中一位,心中多少抱持著對工作的熱情,想聽聽看他的想法。我才踏進他的辦公室,他開口就說:「講重點,我沒時間多聽你說,要就告訴我你打算怎麼做。我覺得可以就做,不可以就想別的,別拿我的時間來跟你討論。」我還沒來得及開口,已經決定閉嘴,只想講幾句原先準備的資料。說完,他立刻回我:「你想做的事情是絕對不會發生的,去給我想別的,不然請你來做什麼?」我摸摸鼻子走出辦公室,不到15分鐘的會議時間就這樣被打發。

後來,每一位去找他的主管都遇到同樣狀況。他不想了解也不想參與我們正在做的事情,他只想看到數字目標有按照當初訂定的呈現,「討論」不在他的負責項目裡。跟他開會,永遠都是:「你告訴我怎麼做,我來告訴你可不可以。」「不要問我要怎麼做,想辦法的人是你不是我。」「我的時間不是用來跟你想事情、想方法,而是要用來做我該做的。」所以,大家習慣不再找他談,他也被人戲稱為「無腦數字天王」。公司越來越多大小事沒有人想對他講,也不願意跟他多談,而他還對自己管理公司的一套相當自滿。

又經過兩個月,無法與他相處的主管一一離職,連帶著相關部門員工也跟著走。他不以為意,這些人的離開,剛好為他帶來機會。在這之前,因為他的行事風格,造成落實命令上的許多障礙。但身為總經理又即將面臨每季一次的董事會,績效不僅沒有提升反倒下降,正當坐困愁城時,人員離開替他注入了一劑強心針。

兩個理由,其一是他可以將未達目標問題轉嫁到那些已經離開的員工身上,為他做了一道降落傘;其二則是可藉此順勢換掉績效不彰的員工,招募他自己的老班底進來。董事會結束後,一如所料,他不僅安全下莊,把過去的問題歸咎在離職員工身上,同時立刻大力向過去公司的同僚招手,慢慢汰換掉公司裡那些「無法適應他工作文化的人」。

過沒多久,他開始有了絕對主導權,因為離開的主管職全被替換成他以前的同僚,而留下來的人大多屬於基層執行員工,難以對現況提出任何看法,似乎一切正如他所意。但,這麼做卻加深了一些原本還對公司有想法、有抱負的人的抗拒感。一年多過去了,績效不僅沒有成長,換進來的班底更是水土不服。部門與部門之間的衝突與矛盾持續升溫,而公司在他的領導之下,越做越短線,因為他失去了看待長期績效的耐心。內部職員對他的信心卻早已蕩然無存,僅剩下當初招募他進來的董事長,還相信他能夠有一番作為。

他不滿現況,在第二年初即下達雷厲風行的命令,每位主管只有三次未達標的機會,不達標就離開。不僅如此,他更要求離開的主管,得開除部門裡績效最差的人,用以節省人力成本。我實在無法理解公司為何會走向這般情勢,情急之下找了董事長請教,期望可以從他那邊獲得一些開釋。我問董事長:「公司現在只炒短線不做長線,不有違當初立下的文化嗎?」董事長輕描淡寫的回我:「我們總是要給人機會去做,一如我也給你不是嗎?我們對人要有容錯的心態,並且嘗試各種可能。」我不解,滿臉疑惑的問:「所以那些被迫離開的人,他們有過機會嗎?他們嘗試的可能有被驗證過嗎?」董事長:「我相信機會都給過了,但現在主導這局面的人不是我,所以我得尊重對方的做法。」我帶點難過的語氣問他:「即使最後通盤皆輸,也能接受嗎?」董事長沒有回我,只留下無解的問題在腦海裡盤旋著。

三年後,這位總經理離開了,理由是有更好工作機會。但對於還留在崗位上的人們而言,剩下什麼?剩下一團爛攤子,一堆無解的破碎文化,更甚者,部門之間的矛盾及衝突加劇惡化。

對他來說,或許這間公司只是一份工作,可是對那些曾經相信這公司的人,這是一份人生未來重要的事業。他那套外商的做法,無法套用到本土企業之中,可最高經營者卻因迷思外商企業品牌光環,忽略最根本要做好的事情不是靠一位總經理就能改變,而是應該先從瞭解與定義問題做起。這位總經理也不曾耗費心思了解公司狀況,只仗著過去外商經驗,靠多人多責多分工的觀念,將責任層層下放到每位員工身上,而他僅需要做最後的決策即可,不需扛下任何道德上的責任。

公司3年後面臨倒閉,不得已被迫轉型,員工們也早就鳥獸散,沒有人對這公司還有任何一絲留戀。說到底,這過程中有誰犯下極大不可饒恕的錯嗎?我想應該沒有,但是經營企業不能只靠要求與命令,還得真正花心思鑽進每個部門之中,理解人們在做什麼、不該做什麼,再收集想法與資訊,分析消化過後給予適當的建議及方向,這才能夠慢慢將一個企業的文化,從下到上慢慢做到融合。 再者,喊口號的經營方式,難以取得人們認同,尤其每一個人對於目標的期望各有不同看法,要是沒能先將這些看法彙整、歸納過,即盲目草率的自顧自去訂目標,最終只會造成分崩離析的後果。

我離開前,董事長最後這麼說:「對我而言,企業經營不善也是一種學習,我不是全知全能的神,我也會犯錯,很多事情我僅能邊做邊學。」我沮喪地對他說:「代價就是數百個家庭、數百個期望、數百個原有過的美好、數百個辛苦累積出來的優秀人才,在你學習過程中,被當成籌碼消耗掉了,即使你是最大輸家,可卻將我們所有人給賠光。」最後我再跟他補了一句:「天下多難事,就怕無心人。想撿現成的人多,願意耕耘的少,你又分得出誰在插秧,又誰只想收割?炎炎日下揮汗耕作的人重要,還是輕風吹撫順手拔摘的人重要?答案或許不言可諭。」 那天,拖著沈重步伐離開公司,幾個月後董事會改組,公司早已面目全非。

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