先說在前,我不懂馬雲新零售具體細節講什麼,更沒有去細查他的核心觀念,以下內容純粹回應網友一問: 「如果實體零售店只提供商品展示,消費者購買完成後即透過線上電商的物流機制出貨,那不就跟目前百貨公司商品宅配模式一致,差異只在庫存擺放位置,那何來線上電商即將消失之說呢?」

我覺得馬雲想主張的,或是我認為的銷售模式,在未來將會變得更加直覺、簡單、短程。尤其他身處在風頭上,能感應與感受到的市場現況必然又特別敏銳,包含符合大陸市場的狀態。大陸靠著行動消費將線上線下的消費情境已經打散到很難界定。

從他的角度去猜想,我是覺得「交易模式」會進化,進化的動力來自於「實體門市(通路)」的經營效益最佳化。 拿他的新零售來講,感覺好像吃人口水,我舉自己2012年的親身例子來解釋。

「有土斯有財」這事大家都知道,特別是商業精華區一帶,土地成本之高,必然成為開店最大的成本與負擔。但,有土斯有財的觀念又告訴我們,土地只會越來越稀有,價格只會持續上揚,因此怎麼最佳化土地使用效益,成了一門學問。岔題一下,麥當勞不是靠賣漢堡賺錢,而是搞房地產弄土地賺錢,應該多少知道。因此,租塊土地弄間門市來做買賣,到底效益好或不好?馬雲背後狙擊的目的是什麼,其實想想還挺有趣的。2012年,我跟朋友大膽提議,未來的銷售將不分線上與線下,而是銷售情境怎麼樣最大化的去接觸並觸發消費者的消費動機。這時,門市用來展示,數位資訊用來承接與處理訂單,金物流成為乘載消費購物到消費者手上的最後一哩路。此時,有幾件事情可能會發生:

1. 門市零售依據銷售據點特性不同,去中心化概念被落實

2. 承上,等於同時搭建一巨大資訊交換平台

3. 零售業者不用再去煩惱門市調貨問題,統一集中管理

4. 門市業者不用再受限於「坪數x商品數及坪效」的問題

5. 消費者體驗來自於看到、買到,回家就拿到

我個人認為整個銷售的觀念,應該要回歸到「消費者」本身,而門市的功能被擴張到「體驗」、「展示」與「觸發」銷售的功能上。簡而言之,逛街這種消費者習性或興趣,短中期來看還不會消失,因此門市有其存在的意義,只不過過去門市的功能很多,其中包含了一部分的倉儲、一部分的客服、一部分的展示、一部分的行銷、一部分的促銷,各種一部分組成了現在一間具備完整功能的門市。

但,有經營過實體門市的人應該都很清楚,當個點經營不善時,能做的選項不多,一個是結束營業、一個是頂讓出去,對於經營者而言,要承擔的風險成本相對過高。但還記得我前面提到有土斯有財一事嗎?要是今天店面的功能被固定、設定好(體驗、展示、觸發),商品可以因應消費者的狀態而快速更動時,那養好一家能針對掌握該區域消費者特性的門市,不是更有價值嗎?因為門市永遠在那,消費者可以反覆上門,只不過商品就可以快速迭代更動,不用永遠都那一套在那邊賣到天荒地老。

過去是養土地養房,現在是養出土地的價值與功能性。

要支持這樣的想法,必須仰賴強大的消費者分析,甚至包含能夠透過線上服務持續連結消費者,再結合在地化商圈的經營經驗,然後以「經營店面」為目的,目標是提高店面引流的效益進而提高門市本身的價值,至於銷售商品則成了可以因應季節、狀態、時分等去作動態的調整與更動。這時,我掌握了黃金地段、門市,我也不用受限於手上的產品能賣或不能賣,只要能夠從數據分析中挖出這區哪些消費者可能需要什麼商品,快速的把商品導入過來做展示,想買就直接現場刷一下即可回家就取得,這時我店面存在的價值不就比起過往因商品而限定要來得更高嗎?以上,是我的淺薄看法。

過去曾有過這個提案,但太前衛太跳Tone,沒能說服任何人,是不是馬雲所講的新零售我不知道,但是換成我要去做的話,我肯定是養地養出黃金門市,讓我一些優質、頂級、VIP賣家要落地,可以有個漂亮的地方能夠落地,甚至考量到退場計畫,落地不成功,趕緊抽換再來一家,反正我後勤支援與資源夠強大,也不用考慮太多過去實務經營店面所需耗費的龐大管理成本。

至於線上電商消失?我倒是覺得因為去中心化後(這句話有點矛盾,因為本來就沒有集中、集成了,只是聚落效應把廠商聚合起來),零售本來就無所不在,只是消費的模式在進化,提供購物的方式也同時進化,兩者進化到某種程度,集成式的平台就沒有太大意義,反倒回頭至供應商身上,商品接觸的渠道也不用分線上或線下,所有消費者能接觸到創造購買機會的可能,都會是供應商銷售商品的可能管道。

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