「缺人的時候才找人,這樣做好嗎?」多年前,我曾問部門經理與HR主管。他們回我:「當然是缺人才找人,不然多增加冗員目的為何?」我又反問:「找到一個適合團隊能提槍上陣的人,平均時間要多長?」HR主管回我:「大概要三個月到半年。」我又問他:「能細說一下三個月時間的分配嗎?」HR回我:「篩選人、電話口試、第一關面試、部門主管複試、發Offer Letter,好歹一個月。這還是理想狀況,要找到資格符合的人,篩選人跟電話口試平均得花上快兩個月,加上後面相關程序至報到,少說三個月。」我摸摸下巴皺著眉頭。 「用人,對你們來說代表什麼?是當投資還是做人力補充?」部門經理跟HR主管摸摸頭,狐疑看著我。「我意指用人目的是為了遞補缺少人力,或當做長期投資看待部門成長所需的儲備人才?」兩位異口同聲回:「肯定是遞補缺少人力,公司資源有限,怎麼會需要儲備人才呢?」我又問:「平均部門月、年流動率,有計算過嗎?公司各部門有多少比例的人想要離職?有無做過內部員工調查,了解一下員工們對公司的看法?」HR主管立刻回:「有做,公司平均大概流動率落在23%左右,內部調查則歸納出很多結論。」 「23%好高,我們做了些什麼?又該怎麼降下來,有沒有想過?」我問。HR主管回我:「因為人員找得急、找得緊,常常不適任的人沒來多久就離職,所以反覆都有人離開。

  我帶點不悅的情緒:「所以這就是你在面對的困境啊,高流動率,往往出在招募時的策略跟方法可能有些狀況,或許因為部門缺人缺得急,但這樣的流動率,不就加劇了大家工作效益低落,甚至你的工作量得不斷增加才能彌補這麼龐大的缺口嗎?」部門經理很認真的抿著嘴思考著。 「一件一件來,看看我們到底在面對什麼,再來重新探討原本的問題。」我跟兩位主管這麼說。「23%的流動率,等於公司每月差不多會流失一個人,先不論是哪個部門,對嗎?」HR主管點點頭。我又問:「就你剛剛談的三個月才可能找到一個人的說法,也就是說你找到一個人之前,會先流失三個人,這還算基本推論,是吧?」換HR主管皺著眉頭看著我。我又說:「如果很不幸的六個月才找到一個人,這有機會發生吧?」HR主管再次點頭,部門主管則點頭如搗蒜。「那就是最差狀況為損失六個人之後,才好不容易找到一個人。」 HR主管跳出來試圖反駁:「不是!不是每個月都會有人流失!而且又不是同個部門的人!只是流失率平均在23%左右!」我再次問他:「每個月有沒有平均流失一個人,從去年的狀況來看,有沒有?」HR面有難色,他勉為其難的點頭。「我換個方法問,或許不是每個月都有人離職,有的月份有,有的月份沒有,但應該偶爾發生一次一個部門離開一人以上的狀況吧?就我所知行銷部去年某月一次離開兩位,對吧?」HR尷尬看著我。

  「再回到原本問題上,找到一個適當能立刻作戰的人要最少三個月,因此一年最多只能找到九個人,但照理來說應該要能找到十二個人才對?」我簡單的計算一下。 HR主管依舊強力反駁:「不!又不是每個月只找一個單位的人,同時會找很多單位,所以不能單線思考,你要去想不是只找一人而是同時找多人!」我同意他的說法,沒有多做回應。HR主管:「我懂你想要表達的事,但不是你所想那樣!」我好奇問他:「我想表達什麼?」HR主管:「你覺得我們找人找得不夠用心,人員遞補速度不夠快,各部門主管都會來抱怨,不是嗎?怪罪我們做事不認真,但人真的不好找,哪怕我們用盡各種管道,找不到適合的就是找不到!這是現在市場狀態,誰來處理都一樣!」 我:「不,你真沒搞懂我意思。」部門經理突然跳出來說:「你是指我們要未雨綢繆嗎?」我點點頭:「有些接近,但又不完全是。回到一開始的問題,用人是遞補人力還是投資這兩個面相。」HR主管跳出來:「我不回答了!是遞補人力啊,我們持續都有在找人,所以可以提早避免人力短缺問題!你到底哪邊不懂?」部門經理回他:「我覺得你可能沒聽懂他的問題。他提出了兩個面向的問題,我剛剛想了想他的提問,好像想到些事情。」HR主管:「什麼意思?」部門經理:「我們往往都是人員離職,遇到缺人才開始找人,缺人時工作量就會由現有人員分擔,等到人好不容易補上,原本壓力可能又把現有人員壓得喘不過氣來而離開。」 HR主管:「是你部門主管要把人帶好啊!我沒辦法管理你的部門!」

  部門經理:「不不不,我沒要怪罪你。現況是隨著人員離去,既有人員壓力會突然增加,然後原本在崗位上的人,本來分配好的工作與時間,全被打亂。例如排好的休假或是進修上課,都會因為人員離職後,要臨時交接他的工作,並重新跟所有人銜接,這時間與資源的浪費比離開一個人還要影響更大。最後這會形成惡性循環,因為人找到之前,大家都得先默默承擔並加班,而這種情緒會一直輾轉各個同事之間發作,直到瓶頸出現,壓力點爆開,又發生人員離職狀況。」 「我還是不懂你想表達的事情,人員管理本來就是部門主管要做好的事,每個部門的功能不都如此嗎?而你提到的情況,不是各個部門都得面對?」HR主管有點不耐回答。部門經理則是突然領悟到什麼:「所以他才會問到是遞補人力或是投資啊!我們不該把員工視作人力,應看為人才才是。公司用投資心態去看待部門人力配置,即可以改善當人手突然不足的窘境,甚至有多餘空間給部門各個員工做適當調度工作分配,大家才有機會成長,並面對工作突如其來的變更則有足夠心力招架及處置!」我笑著點點頭,很高興終於有人理解。

  HR主管:「講那麼一大串,不就是要我多找人啊!可是每個部門人數有上限,公司預算已經編好,我按照給予的目標照著做,哪來多餘的人可找呢?」我苦笑看著他,回他:「是要多找人沒錯,而這些事情或許你可以想想在部門人員預算編列時,先想好怎麼處理會比較恰當。例如用總預算概念下去劃分,預算不變狀況下,人數適度做改變。或是換個角度,你可詢問公司財務現況以及評估部門狀況,在合情合理的狀態下,與部門主管協商,是否應該先找人進來,給予幾個月磨合期,再來處理既有人員續聘或是淘汰。尤其有些人已經產生要去職的念頭,可以藉此機會好好談。有籌碼時不就不擔心部門主管壓力全往你身上丟嗎?」 HR主管終於理解我談此事的意涵,他有些不好意思的回:「你說的不無道理,我沒想得太遠。」我:「用人唯才,找適當的人即可,要不要培育看得是各部門文化。我傾向每個部門都要有自己培育同仁的計畫,但我更期望一位好的人才,不會只在一個部門發揮。即使我們當初是因為某個明確職務找他近來,可也不代表這個人的最佳發揮效益與舞台就在那位置上。適才適所,來自於我們對人的瞭解與掌握,也來自於我們有足夠心思跟餘裕放在他們身上。如果沒有餘裕,整天都在救火、滅火,團隊可是會跟著失火。」

  「公司利潤雖有限,不至於多找一兩個人,利潤就被吃光光。不是每個部門都比照辦理,而是有些技術、專業性質高的部門,不可能期望面試找人都中樂透,一發命中難度太高。更不要因為人員不足就壓迫、壓榨既有同仁,即使這好像是當下唯一解法。我理解同仁們不傾向外發專案,尤其可能造成額外人力負擔加重。可是要部門成長的同時,還有足夠運作動能,較理想方法則是針對重點部門,以投資心態多找些人儲備著,即早訓練,在不過度增加負擔狀況下,令每個人都可參與到工作之中,直到人員進入與流出成為正向流動,不會再次卡住時,那才是我們此次討論目的。」 「用人識才不是力,投資最大報酬不是人才付出的時間,而是他貢獻的價值。」

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