準備了一年左右,公司研發的產品,即將正式上線。業務同仁摩拳霍霍,期望大展身手。此時,我跑去找執行長,請教很重要的事情。

我問:「產品要開始上線販售,我們是屬於B2B的產品,需要靠業務一間又一間公司去開發與推廣。當初,因為不確定上線時程以及所需研發成本,所以無法給業務們明確獎金制度,現在能否討論看看,畢竟業務還是很在乎獎金制度。」

執行長點點頭,他回我:「你心中有期望的獎金制度嗎?」

我拿出一張製作很久的獎金制度Excel,大致上給予條件不外乎是達到基本業績門檻,給予固定制的獎金。要是達到業績目標以上時,分不同階段給予不同比例獎金。

「寫得很完整,但獎金分配佔銷售金額的30%?」執行長露出驚訝的表情說:「這也未免太高了吧!他們一樣有領薪水,底薪還不低,獎金發這麼高,對嗎?」

因業務團隊在沒有產品的這段時間,想盡辦法到客戶端去說服他們接受一些幾近空想的產品特色,拿著一堆產品說明海報與簡報,要客戶神領意會理解產品功能,已在客戶端那邊已經吃了許多閉門羹。長期下來,業務們士氣低落,甚至今天談完的功能,隔天產品經理就說該功能必須移除,造成業務們負擔極大。

也因此,我期望能在產品上線初期,多給一些激勵措施,讓業務們能夠在眾多不確定性之下,維持士氣,到市場去銷售產品。為此,我跟執行長之間在獎金比例討論上越趨火爆。

執行長:「沒有公司會給業務獎金到營收的30%,這非常不合理,不論業務過去狀態如何,你們是公司僱用的員工,公司有給底薪,不可能拿30%收入做激勵獎金。」

我回執行長:「怎麼會不可能!公司不賺錢已經不是一天兩天的事情,我們必須先讓業務把產品賣掉,這才有機會爭取客戶認同,如果業務沒有足夠的激勵措施,我們一開始就跟他們斤斤計較,導致業務不願意好好衝刺,吃虧的還是我們!

執行長滿口不悅的回:「不願意做的請他離開就好,身為專業經理人的你,難道不是這麼想嗎?」

我聽執行長這麼一說,心中底線被踩到,非常不悅的回他:「我們用人哲學是如此嗎?如果有人不願意好好做,只因他對公司期望有所落差,而這在我們能力所及範圍內不去規劃或調整,就要因此叫他離開?那又算什麼?」

執行以不屑一顧的口氣回我:「那是你要去想辦法,不然請你來幹嘛?你要去說服他們吧?」

我反問執行長:「現在公司根本還沒有賺錢,就跟業務單位計較,造成業務沒有足夠的動力去克服客戶這道障礙,難道是我們對待業務單位的初衷嗎?」

執行長怒氣沖沖説:「你是主管,你要去想辦法讓他們接受,不是來質疑我的想法,要是不能接受,你自己的薪水拿去貼給他們吧。」

執行長似乎心意已決,面對一個全新又充滿不確定性的產品,要讓業務到市場上大力推廣,已有難度。再考量到產品推出後,業務可能得耗費許多心思在客服溝通上,畢竟產品還不穩定,公司內部測試常常出問題,到客戶手上肯定麻煩事會處理不完,業務首當其衝。

客戶對於產品的不信任、不滿意,全都會回到業務身上,而公司看起來短期沒有足夠資金建立客服單位,再加上研發人員與產品經理,經過數次的開會之後,沒有人要擔任客服窗口,最後客服工作又輪到業務身上。業務好歹為產品銷售的第一線,擔當客服角色倒也毋庸置疑,只不過背後如有足夠的獎金支持,或許承擔較多的業務會比較甘願。

我們倆在辦公室裡靜默不語,兩個沒有交集的人,似乎對方說什麼話,都會造成另一方的不悅。我看著筆記型電腦的螢幕,看著那些計算出來的獎金公式,心中充滿疑惑,但考量到執行長的立場,我還是開口再次詢問:「如果不是產品營業收入的30%,執行長建議應該規劃多少比例?」

執行長説:「這我不懂也不熟,不過我認為應該要扣除掉全公司的薪資成本後,再來看看獎金分配比例。」我瞪大眼睛看著執行長,不自覺地說出:「扣掉公司薪資成本後,再來算獎金分配比例?這不就代表我們不給獎金嗎?因為現在公司營收是負的,管銷成本遠高於收入啊!」

執行長:「所以你還認為業務應該要拿獎金嗎?」

聽到執行長這麼一回,我心情跌落到谷底。原來,執行長連獎金都不願意給,這段討論與爭執,根本白費功夫。在過去招募業務時,還沒有規劃任何獎金制度,但先給了大家一個想像空間,公司說好會盡力去滿足業務同仁期望。

到職後的業務同仁,常問起獎金制度何時會公布,可是產品尚未上線,再加上公司其他投資的專案人力資源使用不當,造成營業利益非常不理想,幾乎是做什麼事情就賠什麼錢,無法用任何基礎去計算出像樣的獎金制度。

我沮喪的回執行長:「難道一開始你的盤算就是如此嗎?人找進來,但最後不給業務獎金嗎?」

執行長挺不耐煩回我:「公司不賺錢是事實,你有聽過不賺錢的公司還給獎金嗎?更何況是營業收入的30%,這是不可能的。」

我再次跟執行長強調:「不是公司總營業收入的30%,而是他們賣掉該產品的營業收入才對。話要講清楚,不然聽起來好像業務單位要求很大。今天,我們開發產品之目的,是為了要避開一直接專案,又因每個專案執行成本不斷膨脹,難以控制,靠著銷售規格化、模組化的產品,成本能管控在一定範圍內,且也不用因為客戶需求修修改改導致人力資源不可控。這不是我們的初衷嗎?」

執行長:「是,但公司不賺錢是事實,要共體時艱。」我回:「所以執行長的意思是如果業務單位賣掉的產品,應該犧牲其獎金來去支持其他單位在專案上的成本失控,去填補公司營業利益不足之處嗎?」

執行長:「難不成你有更好的辦法?我看的是整間公司,你只看業務單位。我有必要讓公司可以活下去,但你只需要顧好這些人可不可以發揮正常的工作效益,這兩者無法混為一談,你要是不能接受,那就離開業務主管一職,反正誰來接手都一樣。」

聽到這,心裡已經涼了一大半。從他的角度不無道理,但最差狀況就是業務也不願意繼續賣,選擇離開公司,而公司也失去能夠負責銷售的人員,產品沒有人能夠推動。

我分析現況給執行長聽:「沒有獎金或是獎金過低,業務勢必會動搖,甚至選擇離職。如果執行長認為人要離開就讓他離開,問題又會回到重新招募上,而再次招募業務人員,獎金制度一樣會被問到,無法提出像樣的獎金制度,招募業務的難度肯定不低,這會變成環環相扣的負面循環,怎麼做都不會對我們比較好。

執行長語帶保留的說:「你確定嗎?經營公司不是只有一套做法,帶團隊的制度也不是那麼死板。既然之前可以用緩兵之計,先跟他們談好過一陣子看狀況再給獎金制度,難道新招募的業務不能故技重施嗎?問題只在於你願不願意接受公司不賺錢的現況,只有先靠這招度過?」

聽了執行長的說詞之後,我默默的回到位置上。看著螢幕上的獎金制度規劃表,眼眶泛紅又挫折到不行,不知道我到底身在什麼處境,更不清楚為何執行長能將這些不甚合理的話,說得如此輕鬆。業務同仁們知道我開了個會議是為了獎金制度,看到我回到位置上,紛紛前來詢問是否有好消息。可我卻一句話也說不出來,只能苦笑著跟他們說還要再討論。

最後一次,我向執行長詢問獎金一事,執行長回我:「你要是那麼堅持,獎金從你薪水扣給他們,要是你如此在乎他們,那你就自己承擔這些責任。你不是很能跟公司共體時艱嗎?你不是很能說這些嗎?那就做給我看吧。」

那次會議之後,我想在這間公司的未來已到盡頭。雖然我無法為業務團隊爭取獎金,但對於業務團隊辛苦在外開發客戶一事,身為主管的我還是能盡點心力。於是,我用算人頭的方式,計入每一個開發過後有效的客戶名單,各自私下給了他們在這公司拿到的「第一筆獎金」。

此事之後,我與執行長在幾次會議之下彼此衝突不斷,間接的以個人職涯發展為由「被公司離職」了。業務單位則由執行長接手,由他親自說服業務獎金一事擱置的理由。

最後,公司產品沒能正常上線,業務雖已接續拿下客戶訂單,卻沒有拿到任何一筆獎金。幾個月後,公司結束營業,在不堪營收與支出無法平衡的狀態下,依舊走上結束營業一途。那段時間的爭吵,再回首一看,似乎顯得多餘,可又令人玩味,也許那段爭執的過程,一如公司走向這終途末路的前兆。

「公司要好,員工要先好;員工過不好,公司不會好。」

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